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　　在2009年9月?lián)�任勃林格殷格翰中�?guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官之前，潘大為已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲-安萬(wàn)特集團(tuán)等多家公司擔(dān)任要職，建立了多個(gè)引領(lǐng)市場(chǎng)的品牌，被稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)中國(guó)通，這樣的經(jīng)歷在整個(gè)外企圈中也頗為少見(jiàn)。

　　較之多數(shù)跨國(guó)藥企在華CEO的“公式化”面孔與訪談，以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的陌生感，潘大為顯然給了媒體太多驚喜——毫不掩飾自己的情感與觀點(diǎn)，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有透徹深入的解讀。而這其實(shí)并不奇怪，在2009年9月?lián)�任勃林格殷格翰中�?guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官之前，潘大為已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲-安萬(wàn)特集團(tuán)等多家公司擔(dān)任要職，建立了多個(gè)引領(lǐng)市場(chǎng)的品牌，被稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)中國(guó)通，這樣的經(jīng)歷在整個(gè)外企圈中也頗為少見(jiàn)。

　　激進(jìn)強(qiáng)勢(shì)的潘大為與看似保守的勃林格，這搭配似乎并不理想，卻恰恰是勃林格尋求轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。“我在2007年時(shí)已經(jīng)退休了。后來(lái)，勃林格殷格翰總部說(shuō)服我來(lái)做中國(guó)總經(jīng)理，讓我?guī)椭�勃林格中�?guó)公司改變?cè)�有的面貌。”潘大為透露，就他個(gè)人而言，重新返回中國(guó)的原因已不取決于金錢(qián)或是升遷，“我這輩子也不需要為錢(qián)而工作了，也不像其他很多中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理想靠中國(guó)這邊的業(yè)務(wù)青云直上去總部任職。我只是愿意待在中國(guó)，我很熱愛(ài)這個(gè)國(guó)家，也很喜歡和中國(guó)員工一起工作。”

　　為勃林格殷格翰投入注入新的發(fā)展動(dòng)力，邁入第一梯隊(duì)，這個(gè)挑戰(zhàn)讓潘大為感到興奮。對(duì)于未來(lái)幾年的發(fā)展路徑，他已非常明晰且信心滿滿，“我們分成三個(gè)階段：從2010到2012年，是追趕階段，我們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)相對(duì)較晚，前幾年也有投入方面的不足。未來(lái)3年，我們的投入力度將會(huì)非常大，我們要利用這些投入去追趕我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在2013到2015年，是新產(chǎn)品的上市階段，這3年時(shí)間內(nèi)，我們將會(huì)上市6個(gè)“重磅炸彈”級(jí)的產(chǎn)品。2016到2019年，是成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的階段，隨著新產(chǎn)品上市并進(jìn)入報(bào)銷(xiāo)目錄，將帶給我們巨大的銷(xiāo)售額。伴隨我們投入的增加和優(yōu)秀人才的加入，我堅(jiān)信我們會(huì)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　相對(duì)于在處方藥領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)布局，潘大為并不諱言勃林格殷格翰在OTC方面稍顯劣勢(shì)，“針對(duì)OTC這塊，我們非常清楚，光靠我們現(xiàn)有的產(chǎn)品是沒(méi)有辦法成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。”2006年才進(jìn)入中國(guó)OTC市場(chǎng)的勃林格殷格翰在該領(lǐng)域的產(chǎn)品組合較為單薄，只有2個(gè)品規(guī)。他明確表示了對(duì)并購(gòu)的強(qiáng)烈渴望，“我們必須要購(gòu)買(mǎi)其他公司的產(chǎn)品甚至去兼并其他公司。現(xiàn)在我們也在非常努力地尋找合作伙伴，已經(jīng)有了3個(gè)可能的對(duì)象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我們會(huì)進(jìn)行并購(gòu)，還會(huì)進(jìn)入一些包括中成藥在內(nèi)的新領(lǐng)域。”

　　作為一個(gè)中國(guó)通，潘大為顯然對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常熟識(shí)。為了在2015年實(shí)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)11億歐元銷(xiāo)售額的雄偉目標(biāo)，潘大為制定的關(guān)鍵策略是把整個(gè)中國(guó)區(qū)域分成新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)：成熟市場(chǎng)，是指14個(gè)目前經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的省市，這也是其他公司關(guān)注的領(lǐng)域；新興市場(chǎng)是17個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的省份，但這些區(qū)域也是最具潛力的市場(chǎng)。為什么要做這樣的劃分？潘大為的解釋是首先中國(guó)的地域非常廣大，14個(gè)發(fā)達(dá)省份和17個(gè)欠發(fā)達(dá)省份，從整個(gè)市場(chǎng)或者是從客戶(hù)來(lái)說(shuō)，都是非常不同的，所以不可能整個(gè)中國(guó)都只采用一個(gè)策略，“我們針對(duì)不同的市場(chǎng)、不同的省份要采取不一樣的策略。推廣策略需要有差異，產(chǎn)品組合也需要有差異。”